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“让我们更多地关注客户，而不是同事，以避免陷入消耗战。”采访 | 《中国企业家》记者 杨俊文 | 《中国企业家》记者 任亚非 | 《中国企业家》记者任亚飞在西安交通大学的实验室工作了八年，横跨华强北的四张办公桌，服务过全球300家最大的公司。 UAI创始人兼CEO张朝晖先生在这个项目上花费了八年时间。现在他要追逐这个梦想，跳槽到香港证券交易所。 9月26日，UAI智和将正式向香港联交所提交招股书，并根据18C章程在主板上市。如果科创成功，UAI智禾将成为港股市场“移动机器人第一股”。雅阁根据弗若斯特沙利文报告，UAI是全球最早探索并实现嵌入式智能技术大规模应用的机器人制造商之一。以2024年营收计算，UAI智和在工业移动操作机器人企业中位居全球第一。其中，中国在半导体行业排名第一，在能源化工行业排名第二。招股书显示，该公司的投资机构包括牧场创投、松瓦资本和真格基金。与固定在生产线上的传统工业机器人不同，UAI提供移动作业机器人产品和集成解决方案。简单来说，它是一个可以行走、可以移动双手的机器人。可以在空间自主移动，执行检查、运输、装卸、维护等复杂任务。根据公司招股书，2022年、2023年和2024年营收分别为7790万元、1.08亿元和2.55亿元，分别产生损失2.35亿元、2.6亿元、2亿元。张朝晖透露，他给公司设定了“先赢，后拼”的内部目标，让公司在2024年实现自我发展。张朝晖是一位90后企业家，同样毕业于西安交通大学，经历了从学生到CEO的角色转变。过去，我喜欢写代码，倾向于像程序员一样思考并寻求快速解决问题。他现在花更多的时间研究产品。友爱智和以工业物流和智能巡检运维两大主营业务为基础，形成“硬件机器人+产品软件”的产品矩阵。 “打造软硬件一体化产品，需要清晰的战略思维，深入的产品研究，以及在阶段层面投入更多的时间。这也是我近年来最深刻的体会。”在他看来，互联网思维“小步快做，快速迭代”在硬件产品领域行不通。 “几乎所有试图以小步加快工作速度的硬件产品都失败了。”他设定的目标是成为一名出色的硬件产品经理。在营销方面，友爱智和的策略是坚持“场景为王”，聚焦场景做到最好。 “以前我们更关注我们的竞争对手，但现在我们经常在内部说，‘让我们更多地关注我们的客户，而不是我们的同行，’”张朝辉说。 UAI如何成为移动操作机器人领域的黑马？活动8年，张朝晖发生了哪些变化？您对公司核心竞争力的理解如何？如何判断行业竞争格局？以下为“中国商人”与张朝日对话的剪辑版，删去了部分内容。研发可发电机器人的“中国企业家”公司继承自己的血统：今年8月他们推出了一款“一脑多状态”的人形机器人。通常，一旦业务和现金流成熟，初创公司很少冒险开发全新产品。为什么决定进入人形机器人领域？有内部讨论吗？张朝晖：这个事情我们已经讨论过，认为和我们现在的业务是一致的。这不是一条新产品线，但ayu将进一步加强现有的研发设置。我们称之为“具有多种状态的大脑”。类人机器人或类人机器人只是一种新形式的硬件，仍在该研发体系中统一。这样的研发架构让我们能够通过各种形式的开发积累更多的算法和应用。我们称之为“在路上下鸡蛋”。这可以改善其他形式机器人的用户体验，并为客户和市场创造更好的价值。 《中国企业家》：你觉得呢该公司处于轮式或双足双臂人形机器人领域？张朝晖：我们才刚刚开始攀登。这个领域仍然需要大量的数据基础设施和客户积累。如今，许多客户期望更好的解决方案。今年，我们还看到人形机器人公司接到了蒙顿的订单。有很高兴向我们订购的人，也有从其他公司订购的人，所以我非常期待。这是一个共同繁荣的阶段。未来机器人行业将成为一个更大的市场，需要多家公司为不同的市场和消费者提供解决方案。 《中国企业家》：科技公司早期需要大量投资。损失如何减少？是减少开支还是减少某些方面的投资？张朝晖：创收是最重要的策略，核心是乘势而上、控制成本并提高效率。一方面，增加机器人出货量和收入。一方面是为了提高毛利，降低模型成本。如何降低机器人成本？例如，投资研发以提高机器人集成度并降低基础成本。通过智能软件和系统开发降低实施和部署成本，额外节省7至8个点。在此过程中我们还采用了几种具体策略。首先，运行一个PCD项目（通常称为项目管理文档，用于跟踪项目进度、资源和成本），分析项目成本结构，估算实施成本和材料成本。减一。其次是PDM（Product Data Data Management），产品数据管理是用来管理所有与产品相关的信息和所有与产品相关的流程的技术。通过引入PDM，提高了生产效率，有利于整个产品流程的管理。fe循环，提高文档、图纸和数据的使用效率，标准化工作流程），显着合理化产品SKU，统一产品类别，专注于制造最好的产品，避免制造。流程。重复投资。 《中国企业家》：有具体的例子吗？例如，之前我并没有太注意购买某些组件，但后来我意识到。之后，您认为还可以进一步降低成本吗？张朝晖：可能是这样。但这并不完全是供应链问题。在实践中，它涉及产品开发和供应链协作。此前，研发部门选择不同的型号，供应链按订单采购。然而，我们已经统一了我们的零件模型，并与我们的主要供应商密切合作。我会告诉他们专注于一种型号并优化质量和价格。我说有问题我们一起解决。如果标准统一了采购量集中，价格自然会下跌。单纯谈论供应链定价并不能解决供应链成本的真正问题。底线是做好产品管理，做好供应链品类的研发，与一些优质供应商共同开发。例如，过去两年我们一直在与电机、激光雷达、控制器等核心零部件供应商合作制定标准。这个标准不仅可以被我使用，也可以被我的竞争对手使用。我们还可以与竞争对手合作，与供应商进行谈判。从长远来看，机器人成本仍有降低空间，但必须等到产业链更加成熟。尤其是标准化之后，整个产业链都能够受益，实现共赢。 “我们在工厂吃的灰烬是竞争的障碍。” 《中国企业家》：怎样才能获得高端客户，比如作为半导体晶圆？在这个竞争激烈的领域，如何让客户接受并使用你的产品？张朝晖：半导体客户最看重的是可靠性和稳定性。每盒晶圆价值50万至60万元，最贵的可达1至200万元。该机器人可搬运20多箱晶圆。一旦受损，对市场的影响将是巨大的。起初，我们花了一年半的时间与客户一起开发免费演示，以不断演示问题并进行调整。在此期间，我从未遇到过碎片问题。有时我们都后悔我们在工厂吃的灰是竞争的障碍。 《中国企业家》：为了获得大客户，你们经历了哪些困难？张朝晖：客户要求特别严格。例如，在我们的第一次试验中，他们要求我们做一个免费演示并测试 12 到 18 个月。工厂需要各种IT和软件开发人员的配合确保机器人稳定可靠工作12至18个月，并最终通过测试。这给项目经理和产品团队带来了很大的压力。很多时候我们说，这18个月我们要忍受。通过考试后，我得到了很多客户的认可。这些经验是我们必须跨越的门槛，因为一些机器人公司可能甚至没有机会进行测试。许多客户通常只进口一两家供应商，不喜欢浪费时间尝试新的制造商。这段经历也让我们建立了先发优势，形成了行业壁垒。 《华商》：这个过程中量产的问题是如何解决的？张朝晖：量产确实是一个难题，我们一直在探索。我们有一个内部观点：质量就是质量。没有数量就没有质量。目前，许多制造机械臂和人形机器人的团队都陷入了批量生产的困境。抽吸能力。首先，我要感谢我们的客户在增加量产的初期过程中给予的大力配合。我想是的。例如，某知名3C制造公司的一个场景使用了400多台机器人。这种批量出货的需求直接增加了我们的产能。当客户给我们机会时，我们自己必须控制它。我公司采用系统工程的理念，成立了质量部、供应链部和产品部，并以质量部为核心推进业务。今年早些时候，我们还举办了“质量月”活动，明确我是第一质量控制员。发现的问题层层汇报，一一解决。质量控制过程中遇到的最大困难是缺乏标准。机器人行业缺乏像汽车行业、3C行业那样成熟的标准。我们常常是第一个我们的供应商也这样做。通常，一旦这个问题得到解决，它就会再次出现。但我们的做法是：“如果缺乏标准导致问题，那么我们就制定标准。”让我们从企业标准开始。如果问题不能解决，则升级为行业标准。如果这不起作用，请与您的同事合作制定国家标准。近年来，我与供应商和客户共同制定行业和团体标准，参与了十多个标准的制定。 《中国企业家》：目前在拓展B客户方面有哪些经验和教训？张朝晖：我们要选择需求苛刻的场景和产品。很多机器人专家都有技术经验，但对需求的判断不够精准。所以我们内部强调“场景为王”：技术是基础，但场景是关键。过去，如果有人告诉我，“这个市场未来，我们计划进行更广泛的研究，咨询行业专家，验证我们要求的可靠性和普遍性。我们不求数量，而是让每一个产品成为一个基础，让客户满意，让同事尊重，让他们感到被重视。这就是我们的主张：“技术是根，场景为王，产品是桥梁。”《中国企业家》：StartupIt 对于企业来说，管理其 SKU 并同时获取关键客户是极其困难的。因为实际上这个过程中有很多诱惑。张朝晖：是的，我认为没有一个标准答案。从根本上来说，我们需要找到一个平衡点。我们也在和大客户一起测试很多场景，但我们会尽可能多地研究，确保逻辑一致、市场空间足够大。例如，小米制造并推出了一款非常 浓缩水与传统汽车公司不同的是，汽车公司采用的是卡西战略。这表明您对用户需求有更深入的了解。你也必须在你的 toB 业务中做同样的事情。应进行彻底的用户研究。通过开展TOB，我们在公司内部强调，我们不应该局限于定制或不标准化当地的炼钢方法；否则我们将无法生产出好的产品。关键是要清楚地研究您的用户并彻底了解客户的需求。这是对我们产品能力和敏锐度的考验，也是决定公司能否做好的基础。否则，你很容易成为一家糟糕的自动化公司，并陷入依赖人的模式。 《华商》：选择B端客户时，应该选择大公司吗？张朝晖：大公司的需求更加通用化、标准化。从实际角度来看，大公司更有活力，更有活力更大的容错空间，这使得它们更适合产品验证和推广。我们的道路非常明确。首先与主要客户完成产品验证，然后随着时间的推移降低成本。未来，当产品变得更适合中小企业时，就会以更快的销售速度扩大市场，尽管利润会更低。 《中国企业家》：您认为你们打造的工业机器人会是工厂里最新的吗？张朝晖：有时候很难知道最终的形式会是什么样，但目前我认为这是一个相对稳定的形式，会持续很多年。当然，可能会有我们看不到的新变化，至少在短期内是这样，所以我肯定会尽可能地努力。技术变化如此之快，以至于没有人知道接下来会发生什么。 《中国商人》：《从0到1》一书中有一句话说，创业公司本质上是一群有新想法、有新想法的人。做同样的事情，统一的思维方式非常重要。听说优爱成立初期，对于业务发展方向存在一些分歧。当时他们是怎么解决的呢？张朝晖：准确地说，这不是一个分歧，而是一个认知重复的过程。 2017年创业的时候，我感觉到处都是机会，就像“锤子找钉子”，但对市场分析不够深入，什么都想尝试。经过2-3年的实际工作，2019年我对市场的认识加深了。比如我们以前认为市场有需求我们就去做，但真的有这样的需求吗？这是一个普遍的需求吗？企业是否适合满足这种需求？现阶段？事实上，它会考验我们的能力。我们很早就有一些很好的机会。随着我们能力的增强，我们正在探索更广泛的需求，以便我们能够更有效地进行营销通过单一机器人产品满足多个客户的共同需求。对于过于个性化的需求，我们鼓励客户一步步解决，或者让他们的绿色合作伙伴基于我们的平台进行定制开发。本质上，这是一个不断加深自我认知和对市场的了解，寻找最佳匹配点，不断螺旋式上升的过程。市场教育我们，也促进市场发展。 “这是值得奉献一生的事情。” 《中国企业家》：当时为什么决定自己创业？张朝晖：实际上，2015年到2017年，我们乘着“大众创业、万众创新”的浪潮，而且，我们中的一些人也有创业的热情。我觉得趁着年轻，我们应该做点什么。前四名员工至今仍留在公司。我们经常在一起谈论技术创新和产品创新。我们有很好的化学反应并渴望创造新事物。 CTO卞旭负责整体技术管理，徐进负责产品管理。负责人赵万秋是我们实验室的首席研究员，专注于新产品的研发。之前我们都是技术出身，都喜欢写代码，但从2021年开始我们写的越来越专注于业务管理。当然，我们还会继续花大量的时间研究产品和技术方向。我相信未来是人类与机器人共存的世界。这是值得一生的。 《中国企业家》：您2017年就开始创业，但一路走来并不容易。在融资过程中，投资者经常提出哪些难以回答的问题？张朝晖：问题还挺多，有些我还是觉得很难回答。例如，市场有多大？为什么可能呢？如果巨人队也这样做怎么办？在那期间那时候，我读了很多书。 2019年，我读了克里斯坦。我读过几遍森的《创新困境》，最近又读了《范·詹森传》。其实，这对于企业家来说也同样适用。他们别无选择，只能寻找泰坦们从未见过的世界，在那里发展并变得更强。有一天，当你发现这一点时，你感到不知所措。英伟达就是这么做的，当英特尔发现后，也没有办法解决。今天的我们也是如此，所以从2019年开始，我们就不断地划分阶段。等别人注意到的时候，我们已经达到了这个领域的前两个。我们投资5年、7-80亿之后，其他公司需要更长的时间才能赶上，市场不一定给我们机会。所以我们一直在思考如何打造自己的差异化优势。我们相信，功绩不能用一言以蔽之，而是可以通过不断的努力来提高。 《中国企业家》：您认为与七、八年前相比，您最大的变化是什么？张朝晖：首先，从技术意识的角度来看，我始终相信技术可以改变世界。技术变革随着世界的加速发展，我们必须不断采用新技术。一旦放松警惕，您就可能被抛在后面。其次，在理解交易方面，我讲了很多先决策后行动，但实际上我比较冲动，倾向于一相信市场就投资。我现在很清楚，要创造出好的产品，你需要清晰的思考。我们这一代年轻人太受网络心态的影响。他们总是想小步前进并快速迭代，但硬件产品无法做到这一点，尤其是在 B 空间。半成品给顾客带来很大的不便。几乎所有尝试迈出一小步的硬件产品都失败了。所以我们当时内部就说要创建作为一个软硬件一体化的产品，我们需要清晰的战略思考，广泛的产品研究，并在场景层面投入更多的时间。这也是我近年来最深刻的体会。该软件可以随时更新，因此如果出现硬件问题，客户将无法再使用该软件。 《中国企业家》：孙佑以前看起来像个软件工程师，现在要逐渐转型为硬件工程师。张朝晖：对，努力成为一名优秀的硬件产品经理。一开始，我曾经像程序员一样思考，寻找问题的快速解决方案，并尝试在当晚就完成。明天如果客户反馈不好，我们会立即发布新版本。我们经常在内部争论为什么在硬件领域拥有优秀的产品经理如此困难。主要原因是硬件产品周期太长，往往需要数年时间才能看到效果。软的洁具是不同的。可以每日迭代，速度快，但功能难以复用。因此，我们多年来积累的对我们产品的理解和知识已经成为我们最宝贵的资产。 《中国企业家》：您目前最关注哪些身体指标资产？那么是现金流还是增长呢？张朝晖：从某种角度来看，我认为现阶段一家机器人公司能否实现超过市场平均水平的增长，将考验CEO的战略眼光和思维能力。但我们追求的是可持续增长，不会为了短期利益而牺牲长期发展，比如承接毛利率过低的项目。在这个阶段，成长是团队规模化能力和正确方向的关键指标。如果您的行业正在快速增长，但您的业务却停滞不前，那么您可能走错了方向。当然，现金流也很重要也很热闹。我有一个首席财务官团队帮助我管理现金流和利润。我们制定了明确的利润指标，例如利润率毛利在一定水平以上、回款指标符合要求等。在此框架内，我专注于推动增长。 《中国企业家》：您对今年整个体现智能赛道有何看法？你觉得特别热吗？张朝晖：天气很热。尤其是今年的春节联欢晚会，玉树科技点燃了这辆卡车。这也与市场变化有关。每个人都相信，通过人工智能和机器人的结合，我们可以创造出更多创意的东西。我认为这种流行还会持续一段时间。 《中国实业家》：面对这波人工智能技术浪潮，您是兴奋还是害怕？张朝晖：非常兴奋。我想他还需要一段时间才能达到恐惧阶段，所以不用太担心。 《中国商人》：你会吗dge 竞争是否会大于市场的增长，或者市场的增长是否会压倒竞争？张朝晖：我认为区域范围内会出现激烈的竞争，这也符合产业发展的正常阶段。我们称之为“低水平的初始过度竞争”。但从长期来看，行业整体尚未达到过度竞争的程度。很多人都忽略了一点。早期会出现低价竞争，但这种低水平竞争下形成的能力往往无法形成核心壁垒。真正的过度竞争就像家电行业一样，目前的机器人领域就是这个水平。与贝尔相差甚远。我自己也读过很多经济、管理方面的书籍，但没有发现有人在书中专门写过这一点。从逻辑上讲，这是创业过程中最有趣的部分。这是因为大多数企业家在新兴市场工作，而新兴市场首先必须经历低水平过度竞争的初始阶段。我相信未来三四年，人形机器人和具身智能领域肯定会出现过度的低水平竞争，但我上次也经历过类似的阶段，所以这次我可以坦然应对。真正的企业要想立于不败之地、生存到底，重要的是培养长期的核心能力，避免陷入消耗战。最重要的是，即使本轮比赛结束后，您也可以留在牌桌继续玩牌。
（编辑：魔术师丹）
作者
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