专访瑞幸咖啡总裁李辉：瑞幸就是这样复活的

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专访瑞幸咖啡总裁李辉：瑞幸就是这样复活的
2025年11月19日 07:41 来源：中国企业家网
采访 |何一凡张文静| 《中国企业家》记者张文静和瑞幸咖啡总裁李辉说话平静而缓慢。中国最大的咖啡品牌背后的人似乎有点神秘。深秋的时候，我在北京遇见了李辉。他刚刚从深圳回到北京，此前曾在海外出差一段时间。他看上去40岁出头，但实际年龄却是57岁，这或许与他的自制力有关。他每周锻炼三四次，每次一两个小时，跑步、骑自行车、打球等。在一个多小时的交流中，李辉手里拿着一杯咖啡。途中，他的助手给他端来了一杯美式咖啡。原本留给他的拿铁被搁置一边，但最终两个杯子都空了。李辉承认自己喝了很多咖啡。开会时你无法停止喝咖啡。运动前也喝一杯，可以提高运动成绩。 “平均而言，我每天喝六到七杯以上。”咖啡绝对是李辉生活中重要的一部分。他拥有中国人民大学学士学位和耶鲁大学管理学院MBA学位。毕业后，他曾在摩根士丹利和高盛工作，2002年加入华平投资。直到2016年，他创立了大正资本。大成资本最著名的投资是瑞幸咖啡。 2017年10月，瑞幸咖啡在厦门成立。 2018年，大成资本在两次领投后成为瑞幸咖啡最大的外部投资者。 2020年，瑞幸咖啡陷入财务造假。在最黑暗的时刻，大正资本2021年、2022年两次减资，成为醉星控股大股东。五年来，瑞幸咖啡在面临退市、亏损和巨额支出后，成功实现盈利，并成功在2023年超越星巴克，成为中国最大的咖啡公司。11月17日晚间，瑞幸咖啡财报显示，今年第三季度净利润达152.87亿元，较去年同期增长50.2%。 GAAP（公认会计原则）营业利润为人民币17.77亿元，营业利润率为11.6%。门店总数达到29,214家。对于重返主板传闻，瑞幸咖啡CEO郭振一当晚在公司业绩会上回应称，“公司目前没有明确重返主板上市的时间表”。此外，对于大成资本正在考虑收购的传言，李辉并未做出回应。正在竞购 Costa Coffee。 2025年4月，李辉重返瑞幸董事会并担任总裁。为什么选择在这个时候出现？瑞幸谷底回归的秘诀是什么？瑞幸有新的扩张计划吗？选择直营模式和联营模式的逻辑是什么？围绕这些话题，《中国公司》《首页》近日独家采访了瑞幸咖啡董事长、大正资本创始人李辉。对话内容如下（节选）：“我成为瑞幸董事长是理所当然的。” 《中国商人》：您一直在幕后工作。您为何决定在2025年4月站出来担任瑞幸咖啡董事长？李辉：这并不奇怪。 2020年我离开了瑞幸董事会，但大正一直作为瑞幸大股东与瑞幸合作，一步步带领公司。经过几年的调整从业务来看，瑞幸咖啡目前正处于相对关键的发展阶段。无论是国内市场的不断拓展和触达，还是“走出去”战略，董事会都希望看到我发挥更重要的作用。 《中国企业家》：你是怎么跟瑞幸管理扯上关系的？股东、董事会、管理层都发挥了作用。每天与管理团队有很多沟通，我们基本上每月举行一次会议。您还应该靠近前方并聆听炮火的声音，以便做出更好的交易决策。 2023年，我花了两三个月时间逛了十几家店。从这个角度来看，瑞幸也相当独特。我们努力让瑞幸创业公司在现代化、规范的公司治理体系下保持高效、敏捷的战斗力，以适应中国这样竞争激烈、快速发展的市场。自从我担任瑞幸总裁以来，我花更多的时间在瑞幸的业务上对大正很满意，但是整个团队都参与管理，不仅仅是我一个人。 《中国企业家》：他的管理风格是怎样的？李辉：公司的日常管理实际上是由团队来管理的。不过，瑞幸管理文化的一个很重要的特点就是，它悄悄地公开透明，很多话题都出来“讨论”。与我们代表的董事会最大的不同是，我们靠近前线，可以听到枪声和烟雾。这就是为什么我基本上去了十几家分行。当然，最终的业务决策应该由管理层做出，但为他们提供指导仍然非常重要，比如他们是否应该关注当前季度的财务报告，或者是否应该真正担心公司未来的市场地位和长期发展。我们的董事会必须向他们提供指导。 “中国企业家”：拥有20多年的投资生涯。你如何评价瑞幸的投资？李辉：我想是的……我能说什么？ （笑）我认为瑞幸对我来说将是一项非常重要的投资，这可能是我长大后最记得的投资。但瑞幸的故事才刚刚开始。我希望Luckin成为一个永恒的品牌和一家伟大的公司。这就是“中国商人”瑞幸的复活方法。近年来，瑞幸从死亡边缘起死回生，逆风而行，实现了快速增长。您采取了哪些重要行动？李辉：瑞幸刚刚庆祝成立八周年。雷在那里已经快五年了。瑞幸爆发后真正的调整和变化是在最近五年。过去五年发生了很多事情。概括起来，我们的活动主要包括以下几个方面：一是公司调整了公司治理结构，将公司治理机制从家族式治理和盈利机制重构为现代公司治理。和盈利机制。这种转变看似模糊，但实际上有一些重要的变化。我们自下而上地重建公司的盈利机制、规章制度、管理架构、人力资源组织乃至底层的业务逻辑、基础设施和系统。近年来，全公司把“求真务实”作为企业价值观的重要内容，不仅体现在制度上，也体现在公司经营的各个方面，最重要的是通过科技手段保证落实。同时，对人力资源队伍、管理体制、激励机制等进行了调整。以前的公司是一个人或几个人的公司。随后引入了团队的长期激励结构。例如，2021年初，我们配置了约11%的股份作为股权激励基金，扩大了我们的资本激励范围。二、在企业层面上，我们重构了业务逻辑和单位经济模型，重构了前中后台，实现了“三平台”的完全融合，通过数字化手段明确了各部门的责权和分工协作模式，让瑞幸真正落地了商业模式。从数字化的角度看，部门之间存在的数据孤岛已经被摧毁，部门之间的“围墙”全部被拆除，真正做到了数字化。在供应链方面，公司投入巨资完善供应链体系。 《中国企业家》：当时打破数据孤岛、推倒“围墙”的主要困难是什么？是系统性的还是组织性的？李辉：我认为最重要的是组织架构。以前，数据并没有真正连接起来，数据之间也没有真正的联系。不同业务部门或业务与财务之间。然后，我们首先重构了底层数据架构，消除了不同部门数据之间的所有隔离，让整个操作系统真正用一组数字说话。但数字化是一种媒介，有效协作的能力是1，数字化背后有无数的0。在组织协作的基础上，瑞幸以数字化方式重塑了公司的每个部门和环节，从供应链到门店、客户运营、人力资源系统等。例如，瑞幸咖啡目前拥有2.9万家门店。所有商店设备，从咖啡机、制冰机到咖啡豆、牛奶、果汁和椰奶等配料，都通过实时生成的数据上传到云端。这使得所有商店运营数据在系统中始终可见，大大提高了整体运营效率。 《华商》：调整初期，瑞幸关闭了一些门店吗？李辉：截至2020年，瑞幸有超过4000家门店，其中尚在营业的不到三分之一。事实证明，其实有很多家商店。如果你在驾驶时犯了错误，你最终会为了速度和数量而驾驶。目前我们正在关闭剩余2/3的门店并进行重组和扩张。 《中国企业家》：他还采取了哪些行动？李辉：除了门店调整之外，另一个核心目标是降低成本、提高运营效率。一方面，我们开发新产品，产生新的销售，事实上，产生单位利润。之前confI也在搞低价促销，但并没有真正赚钱，我也无法计算单价。然后，管理供应链成本，在一些好的地点重新开店，并逐步提升门店级别以实现盈利。 《创业中国》：体制转型后，效率比2020年之前提高了多少？李辉：以前的模式是不可持续的，因为它并没有真正盈利。 2020年之前，一杯咖啡的销售收入不到10元，而一杯咖啡的价格则超过15元。卖得越多，损失就越多。 2019年，公司销售额不到30亿元，但亏损却是……也就是说，卖一杯咖啡赚的钱还没有损失的钱多。原因是什么？当然，虽然价格不是很高，但最重要的是，如果能提高效率，甚至能赚到10块钱，这个商业模式就是可行的。每个部门都可以实现，包括运营效率、选址、产品研发、供应链、人力资源等方面。瑞幸目前拥有17万名全职和兼职前端员工以及数十万名外卖员。协调轮班是一项非常重要的工作。对于妈妈来说这是一项非常重要的工作传统咖啡店的 nager 正在安排轮班。轮班安排不当、高峰期人员不足或人员过多都会导致人力资源浪费。有人说，这不仅仅是规模的问题，而是整个系统效率提升的问题。反映了2020年以来公司业务模式重组的整个过程。 《中国企业家》：转型用了多少年？李辉：从那时到现在，转变从未停止过。它不断重复和更新。瑞幸的技术研发人员现已全面整合到各个业务部门。如今，我们仍然拥有700至800人的研发团队。 《中国企业家》：瑞幸咖啡什么时候才能真正实现盈亏平衡？李辉：我们在2020年8月、9月完成了董事会层面的调整。2020年，瑞幸实现销售额40亿元。 2021年，剔除与历史问题相关的销售额，销售额达到79亿元。雷加尔从运营层面考虑薪酬和费用，整个公司有望在2021年实现运营盈亏平衡。《中国企业家》：2020年80%的公司可能无法跨过这一坎。当时，瑞幸还是一家新创公司。上市后，公司立即遭受致命打击，创始人离职。在这种情况下，公司如何生存？李辉：中国企业与西方企业不同。当出现这种情况时，很多西方公司都有成熟的管理架构、制度和治理，更换他们不会出现任何问题。所以，当时我们最重要的事情就是重组和构建公司的治理结构和管理体系。如果治理体系不建立，公司可能会宣布破产。我认为这是当时重建公司最重要的一步。在公司治理方面，公司必须严格运作按照现代公司治理机制，包括稳定的股权结构和强大的董事会。 2020年至2022年，大成资本帮助瑞幸完成债务重组和资本重组，成为瑞幸的大股东，保持了其业务、团队和战略重点的稳定以及资本结构的稳定，这对于维持其战略重点至关重要。 《中国企业家》：作为个人，你要从一个投资者变成一个公司的管理者和企业家。投资界有一个笑话：投资让你从股东变成老板。当这件事真正发生在你身上时，这对你意味着什么？李辉：这是一个挑战。从大股东的角度看待一家公司或企业与从金融投资者的角度看待它有很大不同。但我们与金融投资者有本质的不同基因拉尔。大正的模式是产业投资。作为瑞幸的大股东，我希望将公司发展成为真正具有长期价值的公司，所以我有不同的责任感。新震撼：《中国企业家》：此前，中国市场的“咖啡大战”异常激烈。现在怎么样了？李辉：中国的咖啡市场竞争非常激烈。每年，新的因素都会创造新的竞争：新模式、新产品、新参与者。今年，大家感受最深的就是“外卖大战”。至此，我觉得外卖大战可能还在继续。其实，这是一个机会。 “外卖大战”有利于消费者选择现调饮品和咖啡消费。 2025年初，瑞幸拥有超过2.2万家门店，目前已超过2.9万家。事实上，年初的时候，我们并没有计划开那么多新店。我们及时调整，抓住市场机遇，加快发展商店扩张的步伐。 《中国企业家》：您是什么时候第一次知道京东做外卖的？李辉：我个人大概是今年2月份左右知道的。 《中国企业家》：当时您的第一反应是什么？公司内部是否有讨论此事？这对战略调整提出了哪些要求？李辉：我个人认为这会对市场产生影响。首先我们关注观察一段时间，看看这是市场的短期现象还是长期现象。对于我们来说，用户交互的方式将会发生一些变化。此前，我们的订单大部分来自于我们自己的私域。从现在开始我们希望参与一个更加开放的生态系统。我们正在加速与平台的合作。目前，来自IT平台rceros的流量和客户比例较年初有明显提升，但与同类平台相比仍较低。对于 s有些同行，80%、90%的客户可能来自第三方平台。 《华商》：补贴第三方平台时，是你们和平台共同补贴，还是主平台？您将投入多少补贴？李辉：是联合补贴。目前的补贴非常动态，规则也在不断变化。补贴因产品线、时间段和地区而异。此外，赠款根据物品是否可交付而有所不同。我们强大的数字运营和交付能力使我们能够非常精确地授予这些资助。 《华商》：履行合同的能力是不是也是一个很大的挑战？李辉：当然，这需要合作成员的覆盖能力、合同履约能力和交付经验。如果商家不能遵守，平台补贴的效率就会很低。因此，平台与卖家合作时，我们希望平台选择真正有竞争力的帐篷卖家。我们也想通过这种方式尽快扩张，扩大我们的利润，进一步提高我们的店铺覆盖率。 《中国实业家》：您参与过星巴克在中国的股票发行吗？李辉：星巴克出售中国股票确实是一个非常热门的话题。但我们并没有真正参与其中。 “中国企业家”：如果星巴克中国吸引了当地投资者，它就可以更快地做出决策，更加本地化经营并加速扩张。你担心这个吗？您对这种发展有何看法？李辉：我之前说过，中国市场很大，不同的咖啡品牌有不同的定位和发展空间。我们理解星巴克中国希望通过更加本地化的方式为中国消费者提供差异化​​的消费体验和产品。具体策略和方向应在入会后与当地投资者共同决定。我们也来看看。 “中国企业家”：越来越多“玩家”正在进入咖啡市场。办公楼周围就是一个微型战场。瑞幸、星巴克、粗地、霸王茶集……除了蜜雪冰城，都有。您如何看待目前中国的咖啡市场？李辉：中国市场确实是一个大容量市场。大家都说中国的咖啡市场是一个很好的市场，但同时也是一个竞争非常激烈的市场。不过，我认为中国的咖啡饮用市场仍处于起步阶段。去年，中国咖啡谷物年销量约为25万吨，是美国的六七倍。总体而言，中国咖啡市场仍然是一个快速增长的市场，是一条长坡厚雪的黄金之路。中国市场的发展潜力仍然很大，远未达到天花板。 《中国企业家》：您担心被“抓”吗？您担心利润吗？李辉先生：“外卖大战”影响了行业整个市场，即使是今年，这也肯定会影响价格。但对我们来说最重要的是做我们自己。他们必须满足消费者多样化的产品和服务需求，同时不断提高效率和产能利润。未来的竞争不仅是规模的竞争，更是效率和能力的竞争。利润率也是20%。如果你卖15安端，利润率20%，和卖12元，利润率20%，你的能力就不一样了。 《中国商人》：瑞幸卖杯子9元9，还能盈利吗？李辉：这要看品类和产品，但是补贴这么多，还是可以保持一定的盈利水平的。 《华商报》：按照一种理论，即使卖到9.9元，瑞幸还能保持13%的净利润吗？李辉：没有。很难谈论特定产品的净收益。我只能说 look 为该产品的毛利率。但总体来说，我们希望通过提高效率来消化消费补贴的成本。 《中国企业家》：如果我们分析证券报告，公司2025年第三季度的营业利润率为11.6%，2024年同期约为15%。 Q你想保持这个水平吗？李辉：盈利能力可以从几个层面来考虑。首先是门店层面的利润率，预计2022年在20%左右，部分季度接近30%。中国家市场整体的竞争环境也在不断变化。目前，门店层面的平均利润率可能接近20%，但每个季度都有波动。其次是整个公司的营业利润率，大概在10%左右。这是一个可以在一定程度上控制的指标。 《中国商人》：总体来说，随着门店数量的增加在这种情况下，单店利润会下降，尤其是周边店铺人口密集的情况下。瑞幸如何平衡门店快速扩张与单店盈利问题？李辉：从大股东和董事会的角度来看，关键问题是：我们应该注重眼前利益还是长期发展？我们给管理团队的指导方针之一是，我们仍然要寻求长期发展。中国的咖啡市场仍处于起步阶段。我们曾经在内部问自己这样一个问题：“我们是错误地开设了一家（不盈利的）商店还是我们开得太早了？”如果开放不正确，我们会及时调整，但如果提前开放，您可以等待。首先，你可以开几家商店来覆盖你的顾客，但这样做会稀释你这段时期或未来的盈利能力。然而，这是一个长期和短期的挑战，因为这些商店的收入将随着顾客频率的提高而逐渐增加。d 消费逐渐增加。 《中国企业家》：对于未来的门店规模，瑞幸有最终的规划和目标吗？李辉：瑞幸的客户数据在财报中每季度更新一次。截至上次更新时，已有 4.2 亿个项目。门店数量最终由顾客限额或顾客总数决定。但我认为我们还没有看到天花板。因此，我们作为饮料品牌会继续开店，接触更多的消费者。而且我认为消费上限还在继续上升。越来越多的人喝咖啡，而且喝咖啡的频率也会越来越高。现在很难给自己一个最终目标。 《中国企业家》：目前瑞幸门店三分之二是自营店，三分之一是合资店。不同型号的选择逻辑是什么？李辉：在餐饮领域，我们自己的运营体系是中国最大的。目前，瑞幸选择在相对成熟的市场中独立运营。主要城市。这是因为这些城市拥有更大的消费者密度和更成熟的市场。在一些低线城市和更广阔的市场，合资是首选，当地合资伙伴可能有更好的选址等优势。未来，瑞幸将按照这一策略继续扩张和布局。然而，在合资市场，我们选择不同的合作伙伴进行合作。他们利用瑞幸的一体化运营、专家管理和数字化，帮助合作伙伴快速扩张门店并实现盈利。瑞幸不能只喝“中国企业家”生椰子拿铁：联合品牌是瑞幸的标志。今年瑞幸联名的步伐似乎有所放缓？李辉：看起来并没有放缓。在调制饮料行业，瑞幸是一家做了很多联合品牌的公司，现在联合品牌已经是行业标准。瑞幸目前的联名频率依然是非常高，基本上每两周一次。联名并没有停止，瑞幸计划在第四季度推出一系列非常成功的联名车型。 《中国企业家》：传言瑞幸不缺爆款，但事实是他们没有一款像生椰子拿铁这样回购率一直很高的产品。您对此声明有何看法？李辉：我们需要一个相对广泛的产品矩阵，所以我们不能过于专注于某一特定产品。这对公司来说不太健康。目前瑞幸的产品结构比较好。除了首款原味椰子拿铁、瑞幸果味美式等热门产品外，还有风味拿铁、淡奶茶、果蔬茶等众多产品，重复率极高。这样我们就有了比较丰富的产品矩阵，可以让我们更好的应对消费者多样化的口味，而不是一味的追求。过多地关注单一产品。 《中国企业家》：瑞幸咖啡去年做出了很大的改变，在咖啡中加入了更多的淡奶茶。目前瑞幸轻奶茶的战略产品定位是什么？瑞幸在这方面有什么计划？李辉：人们总是说中国的咖啡市场已经成为一个空白市场。我认为这是事实，但并不完全正确。事实上，中国一直拥有巨大的现成饮料市场，特别是奶茶市场。值得注意的是，咖啡市场和奶茶市场并不是完全分开的，而是相互融合的。我们在实践中都看到，bePrepared饮料其实是一个一体化的市场，咖啡和奶茶消费者可能是同一个消费群体，因为很多奶茶品牌也生产咖啡。其实，这种组合不仅仅存在于中国。星巴克在美国除了咖啡之外还有多种产品。预制饮料机市场随着消费者喜好的变化而不断调整和丰富。瑞幸的淡奶茶满足了消费者不同时间、不同场景的需求，为他们提供了更丰富的选择。淡奶茶对于我们来说是一个长期的产品品类。 《中国企业家》：外界称瑞幸不再是一个咖啡品牌，而更像是一个奶茶品牌。您对此声明有何看法？这会对瑞幸未来的全球咖啡品牌地位产生影响吗？李辉：咖啡绝对是瑞幸的核心品类，但我们的视野并不局限于咖啡市场，而是将预制饮料视为一个统一的市场。我们预计瑞幸咖啡将成为预调饮料市场的主要参与者。瑞幸咖啡的海外扩张并不是事后才想到的。 《华商报》：目前瑞幸“全球化”进展如何？李辉：我们的海外扩张不是一个噱头，也不是一时的媒体曝光。我们真的相信这项业务可以向海外扩张，瑞幸可以真正成为世界主要咖啡品牌。所以我们的策略可以用一个词来概括：坚定、持续地打球。我们去海边吧所以我的第一个目的地是新加坡。对于我们来说，新加坡是一个试水的好地方。我们两年前，即2023年开始进入新加坡市场。目前拥有70多家store.das，预计到年底将成为该国第二大咖啡品牌。我们的市场份额持续增加，我们开始看到整体效益。在新加坡市场的基础上，我们于今年年初开始进军马来西亚市场。新加坡采取独立管理模式，马来西亚则采取区域合资模式。因为合资方要想正常运作，首先必须以自主模式探索业务，探索成功后再共同运营。当然，画什么目前最受关注的是其今年进入美国市场。目前我们在纽约开设了 5 家商店。美国市场当然是一个非常成熟的市场，我们仍在美国市场的某些领域进行试验。 《华商》：区域市场运作的区位差异在哪里？李辉：没有。与美国市场一样，营商环境、就业、供应链等方面也面临着重大挑战。例如，许多原材料目前没有供应商。每个地点都有不同的合规要求、不同的就业要求等。总体来说，我们还处于早期学习和探索阶段。我们要持续加大对门店网络、供应链、品牌建设等方面的投入，完善我们的成本结构和客户体验优势，赢得当地消费者的认可和喜爱。中国企业家在国外和国内的制度是一样的吗？李辉：到确保海外合规并满足本地和中国数据合规需求，在本地实施和使用。 《中国企业家》：供应商如何实现本土化？李辉：这里有一些区别。本地化并不一定意味着需要本地供应商。这也可能意味着将国内供应商引入该网站。例如，在美国市场，您现在可能需要考虑这样做。一些比较特殊的区域，比如厚胸，没有相应的本地供品。供应商，我们需要把中国供应商带到那里。当然，目前的体量还很小，所以可能要等到体量增长一点之后再实施。瑞幸的三大增长动力是系统能力、组织能力和供应链。 《中国企业家》：瑞幸的管理层似乎对市场变化非常敏感。比如你提到瑞幸今年增加了近8000家门店，但实际上，年初的计划并不多，根据市场变化进行调整。管理层为何能够如此迅速地调整决策？李辉：门店、运营等业务的效率只是表面现象。其本质在于高效的组织协作能力，而组织变革是关键。这包括两个层面。一是一致的目标和价值观，构成员工凝聚力的基础。二是建立科学的机制制度，并将其渗透到企业经营的各个环节。我们的董事会和团队密切关注实时市场变化。让我们举个例子。事实上，到2022年，我们的生活会轻松得多。那一年，公司扩张了3000多家门店，到年底门店数量已超过8000家。当时，市场价格非常好，商店的净利润率接近30%。 2023年，市场将经历重要变革恩格斯。当时我们公司还没有在市场上建立绝对的领导地位，但利润率太高，所以市场上出现了很多竞争对手。这种情况下，我该如何选择呢？一是继续保持原来的价格和节奏，二是争取市场份额，进一步扩大领先优势。如果追求短期目标，可以选择前者，先过几年好日子。但我们看市场的变化，关注的是当时我们能否成为绝对的市场领导者。在这种情况下，就需要及时调整，才能带领球队取得胜利。为了在竞争激烈的中国市场中生存，企业必须具有创业热情和市场敏感性。组织需要在实施现代化、标准化的治理体系的同时保持敏捷性。我想正是因为他能够平衡好这两点，他才能够扭转局面，走到今天。 “中国进入《创业者》：很多平台公司都是总部小、中台大，而瑞幸是前台大、中台小。我们总部只有2000多人，前端员工却有几十万。这如何证明瑞幸系统的功能性？李辉：在运营方面，我觉得瑞幸和传统企业还是有代沟的。我们核心业务的数字化智能系统是瑞幸多年来投入巨资、内部开发的。无论是原来的咖啡行业，还是coQuick的举措，大家都在按照工业化、标准化的逻辑做一些绝对可复制、标准化的东西，瑞幸目前正在尝试和探索的就是让这些东西变得更加数字化：瑞幸有近3万家门店，有潜力。未来将突破4万，这对组织来说将是更大的挑战。瑞幸咖啡如何有机地应对这种增长？李辉：这并不是我们第一次看到门店快速扩张。预计到2023年初，门店数量将达到8000家左右。当时市场竞争发生了变化，我们看到了巨大的机会，所以我们开了8000家门店，当年的数量几乎翻了一番。年初门店数量为2.2万家，年末门店数量为3万家，仅增长35%。当然还有很多，但与2023年相比，增长速度并没有那么快。近年来，构建系统能力最重要的方面之一就是组织能力。自 2020 年以来，该公司一直在整个组织内建设能力。当您快速扩张时，您的组织能否适应这种增长？你会发现你很容易受到这样的考验。 “中国企业家《神经》：瑞幸未来如果支持更多门店的扩张，我们的供应链还有哪些环节需要完善？李辉：我们供应链的很多起始部分都是农产品，这些品类传统上缺乏相对成熟或规模化的供应链能力。随着瑞幸产品创新和规模的不断增长，我们不断拓展更多的原材料品类，这些品类都在不断地参与和补充我们新品类的供应能力。像椰子一样，目前瑞幸消费的椰子占到了70%刚推出生椰子拿铁时，原材料很快就耗尽，供应链也不是很成熟。今年早些时候，我们“占领”了印度尼西亚的一个岛屿，以供应椰子。荷兰国际集团的容量。还有一些设备，例如咖啡机，是非常专业的市场。起初我们用的是国外品牌。未来我们会进一步成熟这个领域的供应链，包括鼓励国内厂商。所以如果我们想成为真正的全球咖啡品牌，我们还有很长的路要走。 《中国企业家》：最后一个问题展开 如果瑞幸不是行业领导者，那么它有足够的空间推出并与其他大品牌作为追随者进行比较。瑞星目前是攻防交替的“围攻”对象。您认为谁会成为下一场比赛中瑞幸的获胜者？李辉：这个市场没有新花样，也没有赢家。真正的赢家来自于高度、持续的专注和整体系统能力。不应有任何缺陷。我们公司属于即饮饮料市场，目标消费者群体庞大。品牌固然是必要的，但也是必须的必须不断研发产品并推出新产品。然而，这与快速变化的消费品行业不同。我们要求即时交付，并注重消费者体验。这是一家既注重品牌、运营又注重产品的企业。这是一种非常独特的产品格式。咖啡是重线下生意，链条长。这是一条很长的链条，从供应链到产品、门店、配送、客户运营、品牌运营、内部管理体系、人力资源体系等等，整个链条必须没有障碍，因为一个障碍就决定了产能的上限。瑞幸现在最大的优势，或者我希望未来瑞幸最大的优势，就是构建系统的优势。
（编辑：何欣）